«Что вы посоветуете руководителю, который хочет развивать самостоятельность и инициативу в команде?»

 «Как показать людям, что я могу больше помочь им в коучинговой беседе, а не с помощью прямых ответов?»

«Что было для вас самым трудным при обучении коучингу?»

Это – вопросы, которые я чаще всего слышу от слушателей и студентов. Ответ на три эти разные вопроса – один:

«Перестать давать советы!»

Услышав эту фразу, руководители отвечают мне удивленным взглядом, подозрительной улыбкой, или просто отмахиваются от такой бесполезной рекомендации.

Тем не менее, если бы на свете существовала «волшебная таблетка» для превращения в идеального лидера на работе и в жизни, она бы действовала именно так – отнимала у руководителей способность давать советы.

Проблема со склонностью давать советы состоит в том, что она маскируется под преимущество. Нам кажется, что это большое достоинство – знать правильные ответы. У нас большой опыт, мы много знаем – это же отлично! Наш опыт очень ценен, и мы готовы щедро им делиться! Нас за это много поощряли и даже повысили на работе. Это – однозначное достоинство!

На самом деле, исследования людей, решавших сложные проблемы, от поиска работы до потери лишнего веса, показали, что главным препятствием к их успешному решению является не отсутствие знаний, а отсутствие мотивации и самоконтроля. Так что дополнительные знания «сброшенные» на голову тех, что ищет решения, не помогают, а вредят, потому что отбивают охоту вспоминать и осмыслять уже имеющиеся знания и опыт.

Моя преподаватель в Чикагской бизнес-школе, профессор Айелет Фишбах исследовала как советы влияют на мотивацию. Оказалось, что после обмена советами, мотивация тех, кто их давал, повышалась, а у тех, кто получал, наоборот падала. Профессор Фишбах утверждает, что вера в собственные силы возрастает тогда, когда мы вспоминаем то, что знаем и думаем о том, что мы могли бы сделать. И наоборот, большинство того, что нам сообщают советчики мы и сами знаем, так что пока мы слушаем советы, наша мотивация к поиску решения снижается.

Вот такая маскировка под ценное преимущество и делает желание давать советы таким коварным препятствием к эффективному управлению людьми. Такой себе «ложный друг руководителя».

В своей книге «Ловушка советов», М.Бангей Станьер описал три вида Монстров-Советчиков, которые вырастают за левым плечом любого руководителя, как только тот слышит вопрос подчиненного. С присущим ему чувством юмора, Майкл описывает, как победить таких монстров, чтобы перевести разговор в более полезное русло. Мне кажется для большинства руководителей все гораздо сложнее.

С монстром все ясно – это отрицательный герой. Его и слушать вредно, и победить обязательно. Я называю нашего внутреннего советчика Суперменом. Это – супергерой. Быть Суперменом (или Супервуман) – круто: ты и умница, и все можешь, и все контролируешь. Мы все шли к этому почетному званию долгие годы. И что же теперь, оказывается – все зря? В этом и состоит коварство Супермена.

Дело в том, что наши знания и опыт, хотя и очень ценны, но часто не совсем применимы к той ситуации, в которой находятся люди, которым мы советуем. И самое страшное что, выдавая совет, мы не очень то хорошо эту ситуацию понимаем, ведь мы «узнали» ее по двум — трем признакам, которые успел за пару минут изложить нам человек. Да и сам этот человек часто в гуще событий не совсем четко понимает свою ситуацию из-за суматохи, путаницы, и связанных с ними эмоций. Так что дело не в том, чтобы выдать «в моменте» не очень полезные знания.

Дело в том, чтобы помочь человеку ясно увидеть проблему, понять ее значение в большой картине бизнеса, карьеры и жизни. И связать это понимание с тем, что этот человек уже знает или делал.

А это – уже другая модальность разговора и управления людьми. И для того, чтобы на такую модальность переключиться, в первую очередь нужно поработать над собой. Над тем, кем мы хотим для наших людей быть, и что самое полезное мы можем для них сделать. Это – уже коучинг.

Как мета-компетенция лидера 21 века, коучинг помогает руководителям поднимать мотивацию, вовлекать людей в поиск инновационных решений и настраивать их на глубокие, устойчивые изменения.

Чтобы научиться быть хорошим коучем, нужно посвятить этому и время и усилия. Но первый шаг к мастерству и коуча, и руководителя все тот же.

Перестаньте давать советы.

На бесплатном мастер-классе 3 июля я расскажу о том, как сделать этот первый шаг и представлю две новые программы развития коучинга у руководителей.

Начало в 13:00 по восточноевропейскому времени. Не забудьте зарегистрироваться по ссылке.

Фото Annue Spratt для Unsplash